プレイヤーから真のリーダーへ。主任〜課長クラスの意識を変える教育研修を伴走支援で実現

病院やクリニック、介護保険施設などを運営する医療法人 清水会様。組織を率いるのは経営陣ではなく現場のリーダーであるという考えのもと、2024年から病院・介護施設の主任や課長クラスを対象とした「リーダーの在り方を学ぶ研修」と「ゲーム形式で経営を学ぶ研修」の実施をご支援しています。研修を通してリーダーの意識はどのように変化したのでしょうか。研修の成果やコンサル活用のポイントなどについて、法人本部 事務局長の松井様と法人本部 財務グループ グループ長の杉浦様にお話を伺いました。

^{コンサル導入の経緯と支援内容}
「いつまでもプレイヤー」から脱却!現場リーダーを”組織の主役”に育てる挑戦

株式会社 日本経営 森口（以下、森口）：本日はお時間をいただき、ありがとうございます。はじめに、日本経営にご依頼いただいた経緯と理由についてお聞かせいただけますか？ 

清水会 事務局長 松井様（以下、松井）：2024年当時、法人本部で経営企画室を新設することになり、その立ち上げと戦略立案のサポートを日本経営さんにお願いしたのが始まりでしたね。私は立場上、いろいろな病院・施設の事務局の方と話す機会があり、その中で日本経営さんの名前はよく耳にしていました。さらに、リサーチをする中で組織人事などにも強いことがわかり、日本経営さんであれば、さまざまな課題にワンストップでご対応いただけると考え、お声がけに至りました。

森口：ありがとうございます。経営企画室の立ち上げ支援とほぼ同時期に、「病院・介護施設の主任〜課長クラス向けのリーダー研修」のご支援も開始いたしました。研修に関しては、当初から明確な目的を持っていらっしゃったのが印象的です。当時の法人の状況や、抱えていた課題はどのようなものでしたか？

松井：清水会では3年前に基本理念を「まごころ」、ミッションを「地域貢献、社会貢献」、ビジョンを「日本一優しい医療法人になること」と定義しました。バリュー（行動指針）については、「自分のまごころを自分で決め、それをバリュー（行動指針）にしてください」と示しています。この理念の浸透を目指し、非常勤職員を含む全従業員約870人を対象に「まごころ研修」というものを実施しています。

その過程で職員満足度調査を実施したところ、「教育研修を充実させてほしい」という声が多数寄せられました。これは、成長意欲の表れであると同時に、実践的な教育が不十分だったという反省にもつながりました。実際、現場では主任などのリーダーがプレイヤーとして業務に追われていたり、新しいリーダーがメンバーと意識の共有ができていなかったりする場面もあり、リーダーとしてのマインドセットが必要だと考えました。

森口：それがリーダー（監督職～管理職）研修※1につながるんですね。対象者を主任〜課長クラスにしたのはなぜでしょうか？

松井：組織を実際に率いているのは実は役員でも管理職でもなく、主任などのリーダーの中でも中間監督職にあたるリーダー層なんですね。その人たちが一般職員の声をきちんと拾い、適切に支援することで組織は強くなると思ったからです。

リーダー研修では、「リーダーの役割とは何か」、「メンバーをどのように支援していくといいのか」、さらに信頼関係の築き方までを講義とワークで学ぶというものです。日本経営さんと一緒に研修のゴールを考え、清水会の実態に即したカリキュラムを設計していただき、2ヶ月に1回、計3回のプログラムで実施しましたが、非常に好評でしたね。

森口：続いて同じ職員のみなさんを対象に、体験型研修「経営シミュレーションゲーム CHANGE（チェンジ）※2」を実施しました。あらためて実施に至った経緯を教えていただけますか？ 

松井：リーダー研修を通じて、リーダーとしてのあるべき姿を考える機会を提供することができ、研修を受けたリーダーに意識の変化が見られました。そこで次のステップとして組織の一員としてのあるべき姿を考えたとき、経営への理解が足りないことに気づきました。現在リーダー職の職員は、将来管理職となり経営層を担う人たちです。体験型研修「経営シミュレーションゲーム CHANGE（チェンジ）」がその事前勉強に非常に役に立つのではないかと考えました。

清水会 法人本部財務グループ長 杉浦様（以下、杉浦）：振り返ってみると、職員の経営者意識の課題に気づかせてくれたのは日本経営さんでしたね。当初私たちは、リーダー研修の後に階層別研修を企画していましたが、「それによって目指すことは何ですか？」と深掘りしてくれたことで、リーダー職の経営者意識の向上という目標にたどり着くことができました。課題の発掘、目的の整理という部分で、非常に助けられたと感じています。

※1　リーダー（監督職～管理職）研修：監督職から管理職に向けた実践的な研修。お客様の組織課題や階層、現場の状況に合わせて最適な研修カリキュラムを柔軟にカスタマイズしてご提供いたします

病院職員の人材育成支援・管理職向け研修

※2　体験型研修「経営シミュレーションゲーム CHANGE（チェンジ）」：病院あるいは介護施設の経営を、シミュレーションゲームを通して体験する研修。4〜6名のチームを組み、経営計画を立てて経営を実行し、チーム対抗で自己資本の最大化を目指す。ハプニングカードなどで実際に起こり得る問題を取り込むことで、経営のリスクや危機感、課題解決の手法を擬似体験できます

病院経営幹部を育成する体験型研修

介護施設の経営幹部を育成する体験型研修

^{コンサル活用の成果}
現場リーダーのヒューマンスキルと経営者意識を醸成

森口：リーダー研修と体験型研修「経営シミュレーションゲームCHANGE（チェンジ）」の実施によって、対象職員さんにどのような影響を与えられたと感じていますか？

松井：リーダー研修では、毎回終了後に振り返りシートを書いてもらいましたが、その内容は非常にいいものでした。複雑なことではないですが教えるとなる難しい部分を学んでくれたように感じています。

たとえば、信頼を得ることの大切さ、その信頼を得るにはまず自分が相手を信頼しなければいけないこと。それから、相手の個性や感受性を理解して接することの重要性など。「もう少し時間を取ってあげたらよかった」「相手の感じ方を考えながら対応すべきだった」など、自分の行動を振り返り、次のアクションを考えてくれたことが非常に嬉しかったですね。

森口：研修にしっかり向き合ったからこそ出る言葉ですね。清水会様は日本経営のリーダー研修を実施する前に、他社さんのカリキュラムを導入して、管理者向けの研修を実施されたとお聞きしています。それぞれの研修の目的の違いはありましたか？

松井：事務長や部長などを対象に、かなりアカデミックで高度な内容の研修を実施しました。どちらかというとテクニカルスキルを磨く研修ですね。これをリーダーに展開するのは難しいかなと思いましたし、何より研修で求めることが違います。

今回の日本経営さんの研修は、コミュニケーションに主体を置いたヒューマンスキルを磨く研修です。研修で成果を得るためには、対象者の属性や目指すゴールに合ったカリキュラムの選択も鍵になります。

杉浦：体験型研修「経営シミュレーションゲーム CHANGE（チェンジ）」を実施してから、参加したリーダーたちから「稼働率」や「利益」という言葉が頻繁に出るようになりました。自分たちの普段の業務が経営の数字に直結していることに気づいてくれたのだと思います。

松井：ただ、研修というものは受けたときは感銘を受けても、日常に戻ると忘れてしまうものです。ですから、1回企画して終わりではなく、継続して行うことが重要です。もっと言えば、管理職が研修後に面談を行い、そこで振り返りの機会を設けていれば、研修の効果は2倍3倍にもなったのではないかと思います。一部のグループでは面談を行っていましたが、法人として徹底できなかった点はわれわれ経営層の反省点です。しかし、それ以外の部分は大成功だったと感じています。

杉浦：対象職員の成果は、私も十分に感じているところです。一方、組織として見たときには、研修の価値を共有する必要があると感じています。たとえば、主任などの現場のリーダーが研修に参加する場合、本人たちは意味を見出していても、現場レベルでは「研修で人を取られてしまう」といったネガティブな雰囲気が少なからず生じます。何のために研修を行っているのか、その意味と価値が従業員全員に浸透するような組織を築いていけたらなと思っています。ただ、これは従業員全員が研修を経験して初めて解決できることなのかもしれません。

そう思うのは、今回自分が研修を企画する立場に立ったことで、あらためて研修の大切さに気づいたからです。日本経営さんと目的を整理し、カリキュラムに反映する中で、法人に必要なこと、一人ひとりが意識しなければいけないことが明確になりました。これを職員一人ひとりが理解できたとき、組織は一気に強くなるのではないかと思うのです。

松井：私は研修の終わりに、受講者の皆さんに向けて「原点を思い出してください」という言葉を投げかけています。病院や介護施設で働く人たちは、皆何かしらの専門職です。資格を取るために学校に行くなど、自分がすべきことが見えてくることもあります。

森口：おっしゃる通りですね。「最もモチベーションが高いのは、まさに入職したときだ」という言葉もありますが、モチベーションが高いときの自分を思い出すと、現在の課題や方向性がわかることがありますね。

松井：研修によって職員の働き方が変わったら、次はそれを適正・公正に評価する人事考課や賃金制度が必要です。来期以降は人事考課や賃金制度のブラッシュアップに取り組みたいと考えていますので、その際もぜひお力添えください。

森口：承知しました！清水会様はフェーズごとにビジョンを明確に示してくださるので、求めていることの真意を掴みやすいですし、適切なご提案にもつなげられます。そういう意味で大変ありがたいと感じています。今後も、組織づくりのパートナーとして伴走させていただければ幸いです。

^{コンサル活用のポイント}
「組織を良くしたい」という切実な想いと、現場に浸透させるための徹底した準備

森口：コンサルを活用して成果を得るために不可欠なものは何でしょうか？

松井：それは、コンサルを依頼する経営・管理者層の熱意だと思います。そして、その熱意を行動に反映させることです。今回取り組んだ研修を例にすると、準備・当日・事後フォローを丁寧に行うことが成果につながります。

職員は忙しい仕事の合間を縫って研修に参加します。研修を終えて「無駄な時間だった」と感じるような研修は一番やってはいけないことです。「気づきのあるいい時間だった」となるよう、経営側は舞台を整える裏方業に尽力する。これが非常に重要な視点だと私は考えます。そのためには、法人としての教育の軸をしっかりと持つことも重要です。

森口：松井様が今おっしゃったことは、私たちもご支援を進める中で強く感じていたことでした。特に、研修の要件定義を行う事前協議には十分な時間を確保していただきました。また、細かなところで感動したのは、何気ないところのオペレーションが非常に丁寧だったことです。たとえば、小さな予定変更であっても「事前に職員に周知しておきますね」といったように、職員のみなさんがスムーズに研修に入れるよう、きめ細やかに動いておられました。

杉浦：日本経営さんと話していて印象的だったのは、私たちが伝えたいことをスムーズに理解していただけたことです。担当の方に意図を汲み取る力、目的を整理する力があったからこそ、理想的な研修を実施することができました。ここは、コンサルタント選びのポイントと言えるかもしれませんね。

松井：今後も支援をお願いする際は事前協議を重要視しますから、それに応えていただきたいというのが私たちの願いです。

森口：かしこまりました。これからも伴走型のコンサルティングで、清水会様のビジョン実現をご支援いたします。本日はありがとうございました！  

清水会様とのご縁を通して、「研修」という一つの手段に至るまでに、職員のみなさんへの思いや組織の理想像、ひいては法人の将来像までが物語としてつながっていることを、改めて実感いたしました。弊社が今回ご支援させていただいたのは、「手段の実施」ではなく、「将来像に近づくための一歩を踏み出すこと」だったのではないかと振り返っております。

研修の設計・実施にあたってはそうしたストーリーを踏まえて、単なるテクニックや知識の習得にとどまらず、「組織をよりよくしていくために何ができるか」ということを念頭に置きながら実施させていただきました。

ご多忙の中ご参加いただいたみなさんにとって、研修のテーマを通して新たな気づきが生まれ、組織の理想像に一歩近づくヒントをご提供できていれば幸いです。

また、ご相談くださる経営層のみなさんにとって、法人経営と組織のストーリー・背景を共に歩むパートナーとして、今後とも携わらせていただけましたら、コンサルタントとして幸甚の至りに存じます。

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医療・介護の現場に限らず、あらゆる組織において職員やリーダーが自身の役割に使命感を持ち、組織のことを自分事として捉えるという意識を育むことが、最終的には顧客への価値提供につながります。そのためには、研修を実施するだけでなく、学びを現場に定着させ、継続して育んでいくことが重要です。

日本経営ではお客様の目的に合わせ、病院・介護施設の職員様や現場リーダーのみなさんの育成をサポートしております。組織の在り方や人材育成についてお悩みの際は、お気軽にご相談ください。

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